Michel Lapeyre (GBH) : "Regardez les faits : on investit, on forme, on reste"

À la tête de la zone Afrique, Maghreb et Océan Indien du Groupe Bernard Hayot, Michel Lapeyre défend une vision d’entreprise enracinée, investie dans la formation des jeunes et dans la production locale. Face aux critiques sur la vie chère ou la concentration du secteur, il plaide pour "regarder les faits" et replacer le débat dans son contexte économique. Entretien.

Le rendez-vous avait lieu à La Réunion, dans le prolongement d’une matinée dédiée au partenariat entre GBH et l’IAE autour de la licence DistriSup. Un dispositif qui, selon Michel Lapeyre, “s’inscrit dans les axes RSE du groupe : la formation et l’insertion des jeunes”. Le directeur rappelle que GBH agit à plusieurs niveaux, notamment en amont avec les lycéens : “Le lycée Bellepierre, on y travaille depuis 2004. En vingt et un ans, 800 lycéens sont passés par ce dispositif. C’est extraordinaire, les résultats sont extrêmement probants.” Pour lui, tout part d’un principe simple : “Un pays jeune doit avoir une jeunesse bien formée. Si elle est bien formée, elle va entreprendre, créer des entreprises, développer le pays.”

Promotion interne

L’engagement du groupe se traduit aussi par des parcours d’évolution interne : “La promotion interne concerne 30 à 40 % de nos effectifs.” Michel Lapeyre cite l’un des exemples les plus parlants : “Le directeur de Décathlon Sainte-Suzanne était vendeur. Il a fait tout un programme de formation chez nous.” Cette dynamique interne, dit-il, est la principale raison de la croissance du groupe : “Si on est passés de trois employés en 1984 à 4.300 aujourd’hui à La Réunion, ce n’est pas à cause de l’argent. C’est parce qu’on avait des équipes capables de soutenir ce développement.”

Concernant la reprise de Vindémia en 2019, souvent citée dans les débats sur la concentration du secteur, Michel Lapeyre assume pleinement : “On a repris une entreprise en très mauvaise posture. On a perdu des dizaines et des dizaines de millions.” GBH revendique un investissement massif en plus du prix du rachat (219 millions d'euros autorisée en 2020 par l'Autorité de la concurrence, NDLR) : “On a investi plus de 30 millions d’euros, formé le personnel, et on a baissé les prix.” Il conteste au passage l’idée d’un marché verrouillé : “À l’Ouest, avant, c’était Jumbo et Leclerc. Aujourd’hui, il y a Carrefour, Leclerc, Super U, Run Market. À la fin, ça fait de la concurrence.”

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Pour "une continuité territoriale" sur le fret

Sur le sujet de la vie chère, il balaie les accusations trop simplistes : “Si quelqu’un pense que le problème vient d’une seule entreprise, c’est absurde.” L’équation, selon lui, est d’abord géographique : “Les mêmes causes produisent les mêmes effets : l’éloignement, les normes européennes, la taille du marché.” Le fret constitue un facteur déterminant : “Un conteneur coûte le même prix, qu’on transporte des produits de luxe ou des produits de première nécessité. L’impact est colossal.” Il plaide pour “une continuité territoriale”, rappelant que “si ça existe pour la Corse, pourquoi pas pour les Outre-mer ?” Puis il résume, d’une phrase : "Tout le monde veut le beurre, l’argent du beurre et le prix hexagonal. Ce n’est pas possible." Et d’ajouter : "Si quelqu’un avait trouvé la martingale pour baisser les prix de 20 %, il aurait pris tous les clients de l’île."

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Proactif à Mayotte après Chido

À Mayotte, le dirigeant évoque un engagement concret après le passage du cyclone Chido. “On a créé un fonds de deux millions d’euros. On a lancé un appel à projets avec la DAF, le Département, la Chambre d’agriculture.” Le groupe a ciblé les besoins essentiels : “Les agriculteurs avaient tout perdu, surtout l’eau. On a financé les équipements de récupération et de stockage. Cinquante-sept exploitants sont en cours d’accompagnement. C’est une aide rapide, parce que dans ces moments-là, tu ne peux pas laisser les gens au milieu du gué.”

Michel Lapeyre insiste sur la notion d’ancrage ultramarin : “Nous sommes un groupe ultramarin. Quand Casino (ancien propriétaire de Vindémia, NDLR) va mal, il part. Nous, on reste. On investit.” Il cite l’exemple de la plateforme informatique de Saint-Paul, où “trente ingénieurs réunionnais, bientôt cinquante, travaillent pour tous les pays du groupe”. Au Port, il met en avant le développement industriel de la Sorelait : “Nous avons investi des dizaines de millions d’euros pour développer cette usine. C’est de la production locale. On a créé la marque Mon Île, et on est très fiers du démarrage.”

Sur le travail du dimanche ? Des discussions encore en cours dans la grande distribution

Interrogé sur les décisions de justice autour du travail dominical, il se montre critique : “Nous nous sommes conformés à la loi, mais avec tristesse.” Pour lui, le modèle précédent avait du sens : “C’était du volontariat, des surprimes, et un vivier d’étudiants. C’était gagnant pour tout le monde.” Il y voit un symptôme plus large : “Ce qui avait des bonnes raisons en 1966 n’en a plus forcément en 2025. Il y a des évolutions dans la société qu’on ne prend pas en compte.” Mais ce n'est pas fini, selon lui. “Dans la grande distribution, on est encore en discussion. Ce n’est pas fini. La FCD est toujours dans la discussion pour qu’on sorte de cet accord qui est obsolète.”

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"Je ne fais pas de politique : je fais des magasins, de la logistique, de l’emploi"

Enfin, il résume sa philosophie : “Nous ne faisons pas de communication pour la communication. Cela fait 41 ans que nous investissons à La Réunion, 65 ans dans les Outre-mer.” Il estime que la priorité reste la cohérence entre action et discours : “On aide, on forme, on produit. Ce sont les faits qui comptent, pas les discours.”

Avant de conclure, Michel Lapeyre lâche avec un sourire calme : "On nous tire souvent dessus, mais je ne passe pas mon temps à répondre sur les réseaux. Je ne fais pas de politique : je fais des magasins, de la logistique, de l’emploi. Et quand je regarde ce qu’on accomplit, je dors tranquille."